JBC公司是一家民营房地产开发企业，注册资本逾亿元，是所在地区首屈一指的房地产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个部门。近年来，随着企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂，员工数量逐年增多，JBC公司领导层逐渐认识到绩效管理在整个企业管理中的重要意义。年中，该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这此考核中也暴露出许多问题。

问题何在？

在考核结束后的总结报告中，公司人力资源部将该次绩效考核中出现的问题总结为以下五个方面：

一是考核准备不充分。在考核之前，JBC公司部分部门和员工对考核的思想认识不统一，有的部门能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的部门则比较拖沓，步伐不一致；有些部门和员工对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而已，最终还是老总说了算；同时，部门主管对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。

二是考核目标不合理。JBC公司的考核目标方面出现的问题相对比较多，员工在这方面的反应也比较激烈，主要表现在：1、考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考核目标之中。2、目标分解不合理。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只是简单地按照部门进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体系不完整。另一方面，公司在分解具体目标时也出现问题。譬如，公司全年销售额定为4亿，实行年终考核，结果上半年完成1亿，下半年完成3亿，年终考核结果就是完成目标。但在具体执行时，年度目标却被分解为上、下半年各2亿的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是不合格。销售部对此很不满意。3、目标权重设定比较随意。个别部门在设定权重时往往不是根据部门职责及工作目标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。

三是考核标准不明确。公司虽然在部门目标管理卡中确定了考核目标，但却没有明确的考核标准。例如公司工程部的目标管理卡中规定在6月底完成**花园的二期工程，但却没有规定考核的具体标准，使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况进行评价。即以对工程按期完工这一情形为例，有的考核者认为已完成并打下高分，而有的考核者认为完成却打下比较低的分数。

四是考核形式水土不服。JBC公司年中目标考核时采取了团队考评的方式，每个被考核者在接受主管质询的同时，接受团队的考核。行为态度考核采取了准360°考评的方法，每个被考核在自评的同时，还要接受同事、下属、上级的考评。采用这种考核方式的初衷是好的，但是实际的效果并不理想。作为考核团队成员的平级同事，很难指出被考核者的问题。而在行为态度考评中，自评和下属评的结果明显脱离实际。

五是考核结果分布不合理。考核的目标之一是将优秀员工和平庸员工区别开来。但是JBC公司年中考核后却在部门之间出现考核得分畸高畸低的现象。有的部门员工得分普遍偏高，有的部门得分则普遍偏低，造成员工对考核结果的认同感很低。

解决之道

针对年中考核中出现的许多问题，JBC公司的人力资源部分析问题、总结经验，在年终考核时提出从以下几个方面进行改进：

一、完善目标管理卡。JBC公司的部门目标管理卡分为年度目标管理卡、上半年目标管理卡和下半年目标管理卡。其中年度目标管理卡主要用于在年初分解公司的年度目标。上半年和下半年目标管理卡主要用来分解本部门的年度目标。由于目标管理卡中的考核目标和权重是经过各部门签字确认的，所以人力资源部对这些内容未做修改，主要是明确了考核目标的衡量标准。例如工程部的目标管理卡中规定某楼盘的2期公寓在今年2月底交房，没有比较明确的衡量标准。在这次修订中，人力资源部为其明确了衡量标准，即按时完成或提前完成，得90－100分，考核者根据其实际完成绩效酌情打分；未按时完成给分最高不超过70分，延期一个月内酌情给50－70分，超过一个月给0分。这里，企业完全可以根据实际来规定，关键是仔细划分考核目标的完成结果类型，然后结合企业的实际要求来制定明确的衡量标准。