本文探讨的民营企业是指跨越了创业期生存危机后，业务逐渐成熟，组织结构趋于稳定，还没有普遍建立规章制度，在以下这张生命周期中界于聚合阶段和规范阶段之间。

企业生命周期

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    显而易见，这类公司在此阶段最突出的问题是“人治化”管理，最紧迫要解决的也是如何从人治到法制，从经验化管理过渡到标准化管理。这一问题是由于企业快速成长，而企业管理相关的制度流程没有及时制定，导致经验化的人治管理不能固化为制度，从而沟通的频率和难度增大，而沟通的问题多是重复性的，低层次的操作层面的问题，这样使整个组织的运营效率下降。

    通常，在创业阶段，组织规模很小，创业者面临的主要问题是新产品或服务如何被顾客接受，怎样才能在市场中生存下来。成员通过有很大随机性、变通性的分工进行协作或企业主个人直接进行集权化的监督和集体弹性控制；组织整个运作主要是通过“同患难”精神和信念来维系的。到创业后期，随着成员数量和业务量的增加，开始形成专业化分工体系，并在此基础上组建有关职能部门和科层系统，但整个运作框架总的来说还是非规范化的。

    人治化管理在许多青春期企业是普遍的，无庸置疑，这种人治化的管理在企业发展初期也是处于效率的考虑。而随着企业规模进一步扩大，围绕不断加剧的集权和分权矛盾会形成“控制危机”。企业要能安全度过此危机，就必须强化规章制度建设，进行权利界定，实行程序化控制。所以，当下要做的是，总结经验适时出台规章制度和操作标准，让制度去规范和管理员工的行为和日常的事务，管理者更多的精力是放在例外事项的处理，以及对人才的培养上，这样能够快速适应组织发展和环境的需要，顺利过渡到企业规范化管理阶段。

    还有一个和制度体系以及组织架构有关的就是组织管理中的集权和分权的问题，这一阶段公司还是处于高度集权化的管理，中层和基层人员的权限都很小，集权是公司发展初期必然的选择，但到了一定阶段应该考核适度授权，责权不对等也是不能激发员工工作积极性的根本原因，同时组织层级增加后，过于集权，使汇报和等待指令的时间延长，决策速度降低，导致组织对环境的适应性降低，运营效率不高，同时导致高层身陷于日常事务性的工作，无法更多关注组织长远发展的问题。

    当然从集权到分权，责权划分之后要根据实际情况进行不断修正和完善，最终形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权体系。

    提到集分权，不可避免地要提及老板的领导风格。有一些文章研究在这一阶段员工如何通过学习充电，提高工作技能和知识，跟上企业的发展的上供步伐。其实另一个更为重要的方面是，根据领导生命周期理论(见下图)，老板如何适时地调整和转变领导风格，以适应不同成熟度的员工，最大程度地激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，从而不断提高个人绩效，最终通过团队绩效的提高，实现企业整体效益的提升。一些民营企业的老板多是家长制的管理风格，这也是其快速发展的法宝之一，也是基于行业和从业人员能力素质普遍不高的的必然选择，而未来员工创造性的激发也是必要的，毕竟企业大了，领导者不可能亲力亲为每一项具体事务，只有最大限度的发挥员工的主观能动性才可能把事情做得更好。同时，未来外聘的职业经理人也能够有足够的空间去释放自己的能量。

    个人的生活方式之所以具有了一定的商业价值，是因为在一个信息网络化的世界里，你绝不是孤单的和独立的，你总是能够垮地域、跨民族、跨国界的找到与你一样的生活方式的同道者，最多，仅仅具有“大众”或“小众”的区别，虽然一般来说，“大众”的商业价值大、而“小众”的商业价值低，可是，他们却不能够成为你判断商业价值的标准，只要你找到了一种生活方式的同道者，那么，即使它是小众的依旧具有一定的商业价值，因此，判断生活方式只能是基于“价值观”的正或负来判断，而不能够用表示数量的大众或小众来判断，只有这样，我们这个世界才会显得丰富多彩和五彩斑斓、而不是单调乏味的和整齐划一的。

    不过，生活方式必须是可预见的、可实现的、可操作的，否则，它将等同于幻想、或者乌托邦、或者白日做梦。

    因此，创造力管理的基石是知识，因为只有“知识”才使你的愿望或理想梦想成真。当然，一般来说，知识只是一定的专业技术或技能，而技术或技能只能是在一种生活方式的想象下才会发生作用，从这个意义来说，“想象力”比技术或技能更重要，而想象力则是对于生活的经验、感悟、愿望或展望，它意味着生活比工作更重要，而早先的管理则是忽视了生活的意义、仅仅关注工作的意义，甚至是将工作取代了生活，假如有人在工作时间做了业务之外的事，将被视为不务正业而遭到严厉的禁止，它的界限分明的：工作是工作、生活是生活，绝不可以混淆起来或者混为一谈。

    从这个意义来说，创造力的管理只能是“成果的管理”，而不是过程的管理、更不是动机的管理，它意味着事先的动机不重要、事中的过程也不重要，只有事后的结果才变得必不可少，而“结果的管理”则不是效益的、也不是效率的，只能是以“价值观”来衡量和考评，而价值观也是能够被衡量的，那就是以贡献率来衡量它的价值大小，当然，我这里所说的“贡献率”，只代表着贡献的意义、而不代表着效益或产值的大小，通俗点说，你必须去判断一项创造本身是否具有贡献的意义，即使它是小众的或者小范围的创造，只要它具有了贡献的价值，那它就是一项可喜的成果。

    虽然管理大师德鲁克惊人般的发明了目标管理，并且成功的将管理从组织的输入端转到了组织的输出端上来，可是，“目标管理”并不等于“成果管理”，因为他所说的目标管理仅仅意味着组织目标，最多，也仅仅意味着组织目标的分解、细化或授权，而成果管理则意味着组织统一目标的瓦解和崩溃，它代表着这样一种新鲜的看法：个人的目标即使是不符合组织目标的安排，它依然是有商业价值的，只要它能够成功的结出丰硕的果实来；虽然它可能会导致组织目标的四分五裂，可实际上，在“创造力管理”的眼里，本来就不存在统一的组织目标，它本来就应该是四分五裂的。

    因此，创造力管理是大多数的人管理，而大多数人的管理，只能是个体的自我管理。

    我常常说“未来的管理，必须将工作和生活合二为一”，就代表了对于传统管理的蔑视和嘲讽，而将工作和生活合二为一，则必须废除八小时工作制、绩效考核等等一系列的传统管理的做法，显然，这是令传统管理惊慌的和恐惧的，一般来说，在传统管理那里，只有极少数的高位管理者，才能够享受到工作和生活的合二为一的特权，当他们端起酒杯时他们解释为是在工作，而极大数的被管理者如果这么做，则被视为吊儿郎当或是其它难听的说法，它的界限是分明的：工作是工作、生活是生活，绝不可以混淆起来或者混为一谈。

    个体的自我管理从“实现自我价值”开始，而个体实现的自我价值之所以成为了企业组织的价值，是因为组织统一目标或产品的覆灭，取而代的是多目标/多产品/多产业的出现。你再也不能说你是“通信行业的”或“机械行业的”，因为它仅仅代表着产业或行业、并代表着创造力的出现和实现，相反的是，定义了产业反而是在限制创造力的出现，它意味着曾经被视为大逆不道的一些词（譬如“反叛”等等）都具有了管理价值，因为它们代表着颠覆等等词语，而颠覆不仅意味着改变、而且意味着重写经济格局和企业格局，它意味着工作就是生活、生活也是工作。

    不过，个体有效的实现自我价值依旧需要可信的路径，而这个“可信的路径”（在我看来）就是发现一种不合理的生活方式。

    当个体表达了他对于现实的不满或愤懑时，他其实就是发现了一种不合理的生活方式，当然，你不可能是为了泄愤而发泄不满，而是必须为解决不合理的生活方式提供创意或创造，但是，无论你最终是如何解决了不合理的生活方式而使得它变得合理或完满，终究你是通常发现不合理的生活方式而获得创造的机会，而当你在创造时就是你实现自我价值的过程，而不创造的成果就是你的实现自我价值的成果，虽然你可以慢慢享受你的成果，但事实上，你的个人成果也就变成了组织的成果，无论你是否事先知道或事后知道都不重要，重要的是你发现了价值所在并且成功的实现了价值，也就是我们常说的“创造力”。

    因为，未来的企业，是商机式的、而不是战略式的，虽然“商机”这个词是传统商业所使用的词语，在工业企业组织诞生之后就被“战略”所取代了，不过，老旧的词语却在个体自我管理的时代焕发了新的生机，它代表着这样一种看法：所谓的企业战略不过是极少数的高层管理者围在办公室里秘密策划的结果，它主要是依据现有的企业资源事先制订出的某种策略或计划，而所谓的商机则绝不是极少数管理者的特权或专利，它不仅意味着人人都有可能发现商机，更是意味着人人都可能是战略的制定者，它不仅实现了“管理，是大多数人的管理”，而且还实现了个体实现自我价值的终极目标。

    我之所以说“个体实现自我价值”是管理的终极目标，是因为工业企业组织是对人性的异化和反动，它把个性人变成了标准人，而标准人的意义仅仅在于实现了组织的价值和目标，它是为“效率”而工作的管理模式，而不是为“创造”而实施的管理模式。虽然效率依旧是很重要的，不过，在当下的知识时代，比效率更重要的则是创造，也就是说，效率仅仅沦落为了一项管理技术，它不再具有企业的竞争力，当一项新的创意或创造出现时，它将把“效率很高”的企业组织颠覆在地。

    最后，总的来说，“创造力”的管理，大概是这样一种模样：

    1，管理必须是面向未来的，而未来既不是假设的、也不是适应的，而只能通过“创造”来实现。

    2，“创造”当然是个体的、而不是组织的，它意味着管理是大多数人的管理，而大多数人的管理则只能是个体的自我管理。

    3，“创造”既不是技术性的、也不是发明性的，它的实质是发现、改变或创造整个社会的生活方式，而创造生活方式则需要沿着相反的路径（发现不合理的生活方式）来实现。

    4，虽然创造是属于个体的，但对于创造的成果管理却属于组织管理的范畴，而成果的管理既不能用利润来判断、也不能用产值来衡量，而是只能用价值观和贡献率来判断。

领导的生命周期理论

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    一些民营企业，核心人才多以自己培养为主，这个培养有过程是漫长的，也是外部招聘不可替代的，这样的人才往往忠诚度很高，但由于大部分人员没有其他公司或是相对比较规范的公司的从业经验，因此在个人能力和素质上容易坐井观天，或升迁到一定职位后，容易产生自满情绪。外聘人员可以从这方面弥补，但其忠诚度又不够，另一方面，有经验的职业经理人更倾向于选择制度完善、管理相对成熟的企业，这样其经验和能力才能有效地发挥，而青春期了民营企业洽洽是处于一个由小到大，从人治到法制的变